中国经营大师宗庆后与娃哈哈王国

  无私，自己不存在高消费爱好，但豪掷 6 亿给员工发红包；“独裁”，连买一把扫帚的钱都要亲自批。

  几十年来，几乎每天工作 16 个小时，一年 200 天奔走在市场一线，带领团队从小作坊一路狂奔，成长为中国饮料巨头。

  1987 年的宗庆后，遇到一个千载难逢的机会，他所在的杭州上城区校办企业，由于前任承包者经营不善，正在寻找新的承包者。

  招标会上，原先跃跃欲试的人面露难色，上面定的第一年利润指标就要 4 万，但开办费只有 4 万、2 个人力，还要承担一笔 14 万的贷款，宗庆后率先站起来：

  41 岁的他在这家经销部工作了 8 年，糊过纸箱，卖过电表，一心想干一番大事的他知道，自己比任何人都需要这个机会。

  从 18 岁那年，作为知识青年进入舟山农场，他就是农场里最勤奋的劳动力。一年后，又进入绍兴茶场，在各类繁杂、辛劳的工作中，一干就是 14 年。工友们打牌、恋爱、喝酒，他在宿舍里看《毛选》。

  父母替他担心，寄去一套家具，希望他至少先成个家吧。可宗庆后不光退回家具，还留给父母一句话：

  1978 年，中央出台了个新文件——“城镇干部职员退休后，下乡知青子女可以回城顶替”，33 岁的宗庆后就顶替母亲，成为杭州一所校办工厂的工人，在销售员岗位上一干又是 8 年，直到 1987 年的这次招标会，遇到了千载难逢的机会，从销售员成为承包者。

  经销部刚成立时，宗庆后主要向各小学，批发销售文具纸张、拖把苕帚等日用品，之后，兜售起冰棍和汽水，但这些根本不能帮他完成销售目标。

  这时，他发现一家叫 “中国保灵” 的公司，在狂销一款名为 “中国花粉口服液” 的保健品，保灵也正好看上了宗庆后的校办企业属性，想把这款产品推销给中小学生。

  合作出乎意料的顺利，仅 3 个月，宗庆后就卖出了 120 万盒花粉口服液，之后成为保灵最大的经销商。

  因为销量太高，保灵产能跟不上，还顺势接起了代加工的生意。1987 年 11 月底，宗庆后建成了一条日产 1 万盒的口服液罐装生产线。

  但一段时间后，宗庆后听闻花粉口服液含激素，可能会引起儿童性早熟。他建议保灵放弃生产，转做其他口服液，但被对方拒绝了。类似的摩擦时有发生，处处受掣肘，一个更大胆的想法在他心中酝酿——“为什么我不能生产自己的营养液？”

  全国 3.5 亿儿童和中小学生中，有 1/3 的人营养不良。以浙江省为例，8 - 12 岁的儿童中，营养不良比例接近一半。

  这是一个触目惊心的数字，也是一个被忽视的蓝海。70 年代计划生育政策，带来了大规模的独生子女家庭和时代流行词—— “小皇帝”。宗庆后想起女儿也是到饭点吃饭难，大人追着喂饭也不吃。

  他立刻回看曾经调查过的口服液，都是主要是针对成人的营养品，他瞬间理解了和保灵合作时，针对儿童市场的口服液为何会热销，之前算是误打误撞，这次他完全懂了：

  全国儿童市场有 3 亿消费者，1/10 就是 3000 万，如果能在这一个市场上喝上“头口水”，就一定会取得巨大的成功。

  他立刻找到浙江医科大学医学营养系的教授朱寿民，后者结合中医学与现代营养学理论，将健胃消食的桂圆、红枣、山楂引入配方，与其他原料达成营养均衡。

  产品出来了，下一步就是推广，这个环节中，宗庆后开始展现出他营销大师的天赋，他的绝招就是——广告轰炸。

  1988 年 6 月，新品尚未上市前，宗庆后就在《杭州日报》头版刊登一条大幅广告：

  一种高效能的儿童营养液，已在杭州保灵食品厂试制成功，特向社会各界征集产品的名字及商标图案。

  根据测试，每 100 毫升营养液内含钙元素 28 毫克、铁元素 12.5 毫克、锌元素 12.5 毫克、蛋白质 1.4 克以上，这些营养元素对改善儿童营养不良、不全面问题及增强体质都是必需的。

  对钙铁锌元素具体含量的标注，是实证广告的做法；向公众征集产品的名字与商标图案，是通过让我们消费者亲身参与，从而链接其与商品的情感。

  打广告时，宗庆后特别敢砸钱，尽管当时手里只剩下 10 万流动资金，他还是和杭州电视台签订了一份价值 21 万元的电视广告合同，插入 “喝了娃哈哈，吃饭就是香”。

  这么干当然非常冒险，但好在，效果非常明显，4 个月后，娃哈哈儿童营养液正式投产，仅一个月，就 “爆单” 了。

  广告播出当月，娃哈哈儿童营养液销量达到 15 万盒，除了继续用电视媒体扩大娃哈哈知名度，宗庆后又邀请中国营养学会专家为娃哈哈撰文推荐，在上世纪 80 年代末，中国广告业并不发达，“实证广告 + 专家推荐”的方式，彻底冲击了当时的消费者，当年，娃哈哈儿童营养液实现 488 万元的出售的收益，创造利税 210 万元。

  1989 年 4 月，在与保灵完成彻底切割后，宗庆后所在食品厂更名为杭州娃哈哈营养食品厂，版图进一步扩张至上海、天津、北京、广州。

  在上海，面对《解放日报》《文汇报》《新民晚报》更加高额的广告费，他狠了狠心，投。

  在天津，他同时使用报纸、电视、广播、车站站牌等多种媒介，全方位、无死角地对天津市民进行广告轰炸。

  跑到当地的城市，先是跟当地报社、电视台的人见面，签广告投放合同。那时候送上门去做广告的企业大概只有我们娃哈哈，然后拜访当地的糖酒食品经营公司，把签下的广告合同给他们看，告诉他们我们要怎么促销，请他们吃货、铺货、卖货。再然后，就是昏天黑地的广告轰炸，一个城市不出一个月就打下了。最后，就留下一两个人在当地，接着铺货、结款、巩固市场。我们就照着地图到下一个城市去如法炮制。

  1989 年，娃哈哈出售的收益达到 2713 万元；1990 年，娃哈哈销售逼近亿元大关。大街小巷的广告助力了娃哈哈惊人的销售额，也证明了宗庆后的远见。不过，狂销的背后是——产能跟不上。

  三年时间，娃哈哈儿童营养液的产能扩大了 60 倍，狭小的厂房早就塞不下全国各地的订单了，只能被迫四处租车间生产，而生产一旦跟不上，就会在激烈的市场之间的竞争中，输给对手。

  他多次向上级申请批地建厂房，但始终没批复，后来杭州市政府给他支了个招，娃哈哈可以兼并一家亏损的国有企业 —— 杭州罐头厂，以此获得厂房和土地。

  杭罐厂与宗庆后的厂房隔街相望，曾是全国十大罐头厂之一，外贸部定点出口加工公司，年销售额超过 1000 万元，光厂房就有 6 万方，是娃哈哈厂房面积的 30 倍。但当市场经济替代了计划经济，以及西方对华制裁，造成外贸订单减少后，杭罐厂逐渐没落，1991 年，负债已超过 6700 万元。

  市委向宗庆后提出了多种方案：代管、联营、合并。合并方案中，娃哈哈能不用出一分钱。这不仅能帮助娃哈哈最快解决产能问题，还没什么压力。宗庆后心动了，但他思考完还是决定——彻底兼并：

  他决定，出资 8411 万整体收购杭州罐头厂。在职工接收名额上，市政府意思是娃哈哈只需要接收 500 名合同制工人，剩下员工可以以提前退休、下岗等方式分流，退休员工则由政府安置，这样娃哈哈的担子能轻很多，但宗庆后还是决定，2200 多名职工全部接收。

  一下子多出 2000 多张吃饭的嘴，娃哈哈自己的员工也不乐意，他们害怕原有利益会变少。但宗庆后看得更远，他考虑的，是社会舆论。

  90 年代初，姓 “资” 姓 “社” 的问题还争论不休，大国营厂被这种小企业给兼并了，这是不是侵吞国有资产？政府和娃哈哈都面临着巨大的舆论压力，所以，他需要用这样颇有诚意的方式，获得社会舆论的好感，减轻兼并过程中的阻力。

  吃亏是福…… 只要能顺利实施兼并，成功拿到罐头厂的土地和厂房，我们娃哈哈的优势就会发挥出来，蛋糕就能成十倍、百倍做大，别说几千万元债务、几千名员工，就是背上再大的包袱也是划算的。

  愿望是美好的，但杭罐厂职工们根本看不上娃哈哈，也不信任宗庆后。他们在厂区围墙、布告栏上刷满标语、贴满海报，“反对企业被兼并”、“誓与工厂共存亡”。在工作组进驻前一天，中层干部们还准备建立护厂队宗庆后。

  如何在第一次召开的杭罐厂员工大会上彻底征服这 2000 多名职工，成为了宗庆后的一次大考。

  没有居高临下，也不妄自菲薄，而是继续开始客观地向杭罐厂职工，分析他们的现状：

  杭罐厂落到今天，不是大家不努力，而是机制上的问题，是运转了 30 多年的计划经济旧体制，再也不能适应新的市场经济冲击了。

  你如果和我们合并了以后，我们现在的奖金就有 1 个月六七十元钱，光奖金就六七十元钱。

  你们小孩子一到六年级的学费，我来承担，杭州市从来没什么企业说小孩子学费公家承担的，他讲了这样的一个东西后，后来感觉很惊讶的，突然会上响起了雷声般的掌声。

  作为一个谈判者，宗庆后清楚地知道，杭罐人最深层的恐惧，是铁饭碗的消失，而他的承诺，为员工们增加了实实在在的安全感。

  历经波折，这桩小鱼吃大鱼的企业兼并顺利结束了。1991 年，自身只有 100 多名员工的娃哈哈，彻底兼并 2200 多人的杭州罐头厂，杭州娃哈哈集团，成立了。

  但很快，问题又来了，这些老国企工人早就习惯了计划经济时代下的工作模式，效率低、积极性也不高，还拉帮结派、关系复杂，最多只管 100 多人的宗庆后，面对这 2000 多名新职工，该怎么管理？

  完成兼并后，宗庆后立刻停掉了杭罐厂原来的生产线，并要求杭罐厂员工花一个月建成一条新的儿童营养液生产线，但杭罐厂人一听，这怎会是？至少也要三个月。

  宗庆后听完非常生气，马上调来娃哈哈原有员工，誓要让他们看看什么叫 “娃哈哈速度”。他和老员工们一起，早上 7 点不到就进厂，晚上也陪着员工们加班，仅仅用了 28 天就建成了一条新的生产线，这让杭罐厂员工一下沉默了。

  为了调动大家的积极性，宗庆后不仅设置了以娃哈哈老员工、罐头厂员工各自为代表的生产线比拼，还雷霆手腕，裁撤一些偷懒的 “干部”，这是他的 “黑板干部” 理论——有能力的，留着；没能力的，擦掉。

  通过清退 41 名干部，批准 60 多人辞职和退休，树立 “多劳多得” 大幅涨薪等正向激励制度，他成功激发了杭罐厂员工的生产积极性，生产线竞争第二个月月底，两个车间的产量已经持平。

  2000 多名员工并驾齐驱，这是娃哈哈规模经济的开始，完成兼并的三年里业绩不断飙升，1993 年，娃哈哈仅用 10 个月就超额完成年度经营指标，产值达到 4.8 亿元，出色的管理背后，还有一个原因，是踩中了保健品风靡全国的时代风口。

  90 年代，保健品市场异常火爆，太阳神、三株、脑黄金、红桃 K、中华鳖精、太太口服液等一大批品牌，靠着相似的广告轰炸，家喻户晓，也赚得盆满钵满。

  比如说，三株口服液，成立不过三年，年销售额就达到 80 亿元，最鼎盛时期，拥有 600 个子公司、2200 个办事处、13500 个工作站，培养了一支超 15 万人的销售大军。

  1995 年，卫生部通过对 212 种口服液进行抽查，宣布 70% 的口服液产品不合格。保健品市场迎来信任危机。同年，《广告法》开始实施，虚假宣传的广告乱象逐步得到控制。1996 年，《保健食品管理办法》发布并实施，政府对保健品行业监督管理力度加大。

  行业大洗牌之下，很多习惯于赚快钱的企业，一时无法自持。三株因为长期的虚假或过度宣传，失去市场的信任。1996 年，又受湖南老农死亡事件影响，在巅峰时陨落。

  靠太阳神赚到大钱的怀汉新，不满足于保健品市场，1993 年一年内，就涉足 20 多个产业，但这些投资不仅没有复制太阳神的奇迹，还让资金链出现断裂，太阳神后来也走向没落。

  1991 年末，宗庆后就有意淡出保健品行业，进军儿童乳饮料行业，推出了娃哈哈果奶，随后，他又吸收罐头厂工人的生产经验，生产八宝粥、银耳燕窝等罐头食品，开始多元化的布局。

  如今回看，这是值得感叹的一点，其实当时无论是和太阳神还是三株比，娃哈哈都是个小公司，和怀汉新、吴炳新泼辣的行事作风比，宗庆后也像是个不敢大胆掘金的老实人。但正是这种在狂热面前，敢于舍弃短期的巨额利润，保持战略定力，坚守产品价值，最终，就创造出了一个体量远超前两者的娃哈哈，也在后来让更多人记住了宗庆后这个名字。

  当然，要成为后来的饮料帝国缔造者，宗庆后的能力远不止于此。他非常善于总结和思考，在很多细分品类里，娃哈哈其实都不是先行者，但往往都能后来居上、逆势反超。

  比如选中果奶产品时，竞争对手乐百氏早已入局，包括八宝粥、纯净水、可乐，都是市场已形成一定规模后再下场的，宗庆后将这一战略称之为 “尾灯策略”，宗庆后自述：

  在追上和超过领跑者之前，循着他们的轨迹迅速前进。这样做可以大幅度地减低创造市场的成本。

  做黄雀而不是螳螂，由竞争对手去培育成形的消费市场，当市场形成后，再迅速跟进，而超越的时机，就是等市场出现动荡时，牢牢抓住这一机会，通过规模、价格竞争，一举反超对手。

  但眼前，他的人手还是不够，要吃下全国的蛋糕，还要再扩大规模。这时，另一个战略在一个契机下形成了 ——“销地产”。

  所谓 “销地产” ，就是产品在哪里销售，就在哪里生产，今天看再正常不过了，但在当年是个创举。促成这个战略的，主要是饮料体积重量大、单价低的特点。一旦产品超出 500 公里运输半径，物流成本上升，产品价格竞争力就受一定的影响，所以尤其需要 “销地产”。

  1994 年，三峡工程真正开始启动，全国掀起支持库区移民工程的浪潮，宗庆后也来到涪陵考察支援项目，很快他决定，兼并这里的三家特困国有企业，把娃哈哈 “销地产” 模式的第一个实验基地建在涪陵。原因一，是娃哈哈在四川市场确实紧俏；二是希望为当地创税、解决就业，履行社会责任。

  初心很好，但涪陵，地处山区，交通不便，天气特征情况差，不利于生产饮料，原材料质量差且价高，且即将兼并的那三家企业设施陈旧、管理落后，困难很多，咬牙啃下来。

  1995 年，新公司投产第一年即创下超 5000 万产值，解决超过 1200 名移民的就业，这是娃哈哈 “销地产” 模式的第一次成功实验，随后几年，娃哈哈以 500 公里为半径，不断在全国各地建生产基地，正是这些坐标，将娃哈哈的产品以最便捷的速度送往全国各地的消费者手中。

  “销地产”，解决了饮料帝国的生产问题，也让娃哈哈走出杭州，真正成为了一家全国性的公司。但生产的另一端，还有销售，要想建立一个纵横全国的饮料帝国，这是一个更复杂的问题。

  四、价格体系，全国卖娃哈哈的超市小卖铺如汪洋大海，如果经销商为了自身利益，肆意定价，破坏了市场秩序怎么办？

  这些问题都能拖垮公司，娃哈哈前期大多也都遇到过，那都如何来解决呢？宗庆后他总结经验教训，通过敏锐的市场洞察和超强的执行力，决心将它们一一解决，这诞生了娃哈哈的另一项创举 ——“联销体”。

  娃哈哈没有缺过钱。企业没有过度发展，没有缺过钱。我们当时在搞联销体，我卖出东西先收钱，买下的原材料，月底付钱。在我月底付钱的时候，我钱都已经赚出来了，所以我不需要流动资金。但这个要靠信誉，你保证按时付钱给人家。人家付钱给你，他也放心，而且我也贴利息给他，保证没有坏账。

  宗庆后说的联销体模式大致为：总部 —— 特约一级联销体 —— 特约二级联销体（或普通二批商）—— 零售终端。

  联销体和普通经销商的区别，主要是这个 “联” 字，宗庆后希望能够通过利益捆绑，把大家联合在一起，组成联盟。

  要想成为娃哈哈的特约一级联销体，首先要交一笔保证金，大概是年预计销售额的 10% 以上，接着在经营过程中，每月进货前也必须先结清货款，娃哈哈才会发货。

  对娃哈哈而言，收取保证金，解决的是合作稳定性的问题，也可以对经销商产生一定的约束，便于管理，而先交钱再发货，解决的则是资金链问题。

  当然，为保护对方利益，一个区域内，娃哈哈只会发展一家一级联销体。等到销售环节结束，也会返还保证金，并加上高于银行的保证金利息。到年底，还会根据销售情况给予一定模糊返利。通过这种层层绑定，宗庆后解决了之前四大问题中的两个 ——“渠道建设” 和 “资金回笼”。今天这一个模式已经不新鲜，但在三角债问题横行、人们做生意更习惯 “赊销” 的当时，是有开创性的。

  可娃哈哈凭什么让这些经销商都按自己的规矩来，让他们给自己垫资、压库存？关键还是经销商能赚到钱，有利可图，自然就会遵守协定。

  宗庆后很清楚这一模式能运行的前提，第一就是产品力要够硬，娃哈哈的货得好卖、能赚钱；二是要严控价差，宗庆后制定了一套复杂的全国统一批价体系，这一体系确保每个环节的批发商都能从中赚到钱，同时，他严格划分各级经销商的营业范围，成立专门的机构，检查产品批号和所在地区相不相符，严查有些经销商为利益，到对方区域销售的 “冲货” 行为，坚决保护经销商在本区域利益不受损。

  也只有这种设身处地为经销商着想，让经销商赚钱，联销体才从不可能，成长为娃哈哈的一张坚不可摧、串联全国的巨型大网，也解决了上面的 “价格体系” 问题。

  之后的 20 年里，为了这张大网不被风浪吹破，宗庆后可能是全国跑市场最多的老板，几乎保持着每年 200 多天走访一线市场，与无数一二级经销商、超市或小卖铺老板见面。同时，以每 2 - 3 天一篇的频率，每年亲自撰写 100 多篇销售通报，解决最后一个 “信息流通” 问题，也以此排兵布阵，不断调整娃哈哈的战略，使娃哈哈不断抢先对手一步。

  而这张于日后逐渐完备的大网，让他后来在与百事、可口可乐的商业竞争中获得了优势，为娃哈哈之后不断扩张，建立了组织架构上的基础，辅助他打造并管理着后来那个幅员辽阔的饮料帝国，也助力他三次问鼎中国首富。

  性格决定命运，宗庆后身上有很多特点：勤奋，70 岁还每天工作十五六个小时，不知疲倦、乐在其中；远见，在保健品市场一片狂热、像捡钱一样时，逐步淡出，走多元化布局；敢打敢拼，最初承包经销部敢立军令状，敢以蛇吞象兼并杭罐厂，投广告也舍得砸钱；有头脑，且洞悉人心，创造 “联销体”，构建了一个复杂而严密的全国渠道网。

  而同时，他也是 “专制” 的。娃哈哈内部常年不设副总裁，最高层只设董事长和一个总经理，且都由宗庆后一人担任。员工连买一把扫帚、买一辆电动车的钱，他都要亲自批，这种绝对掌控力为娃哈哈早期带来诸多好处，但制度化的滞后，也在日后埋下隐忧，2017 年，他接受央视《面对面》采访时回应过这样的一个问题，记者问：

  我想我能管到 50 年吧。我想我这个寿命还比较长，我身体也比较好。在后面 20 年，我希望把他慢慢制度化。

  岁月不饶人，这个勤奋的老人其实已无 20 年的时间了，仅七年之后，他就离开了人世。

  忙忙碌碌苦中求， 千载难逢军令状; 巨资兼并杭罐厂， 广告轰炸联销体; 全国各地设工厂， 伟业雄起娃哈哈; 积劳成疾巨人殒， 大任降于宗馥莉。