只要学会从系统论的角度理解企业战略就能规避大部分战略风险

　　我见过太多老板栽在同一个坑里，把战略当成拍脑袋的口号，当成年度目标的堆砌，要么是高层定一套高大上的战略，基层该干嘛干嘛，两层皮脱节，要么是今天抓一个风口，明天换一个方向，战略变来变去，最后企业越做越散，越做越迷茫。很多人问我，到底为何会这样？核心答案就一个，他们没读懂，企业战略从根上就是一个系统，不是孤立的点子，不是零散的举措，更不是一时的冲动。

　　今天我就用最接地气的话，把企业战略为什么具有系统性这件事讲透，我们不搞刻意的逻辑堆砌，全是实战中摸爬滚打出来的感悟，听懂了，你就能明白，为什么那些能穿越周期、长期盈利的企业，从来都不是靠单一战略取胜，而是靠一套系统性的战略体系在支撑。

　　首先我们得搞清楚一个核心前提，系统论不是什么高深莫测的学问，它的核心就是万物互联、相互作用，这种逻辑具有极强的通用性和穿透性，不管是自然世界的生态系统，比如草原上的草、羊、狼，相互依存、相互制约，缺一不可，还是我们身边的机械系统，比如汽车的发动机、变速箱、轮胎，每个部件都有自己的功能，但必须协同配合，才能让汽车正常行驶，再到有机系统，比如人体的心脏、肝脏、肾脏，各自独立运作，却又紧密关联，共同维持生命的正常运转，甚至是现在的智能系统，比如人工智能的算法、数据、算力，三者缺一不可，才能实现智能决策。

　　很多人觉得，系统论是自然科学的东西，跟企业管理没关系，这就大错特错了，其实企业管理本身，就是一个最复杂的系统，而且是兼具有机、无机两大系统特征的复合系统，这一点，是我们理解战略系统性的关键，也是很多老板最容易忽略的点。为啥说企业管理是兼具有机和无机特征的复杂系统？我们先从无机系统的层面来说。企业要活下去、要运转，离不开流程制度、人财物信息的传导交互，这么多东西就像企业的骨架和血液，是刚性的、客观的，有固定的逻辑和规则，不能随便乱改，这就是无机系统的核心特征。

　　比如说流程制度，你做制造业，从原料采购、生产加工、质量检验，到成品出库、物流配送，每个环节都有固定的流程，一步都不能错；你做服务业，从客户接待、需求对接、服务交付，到售后跟进，也得有明确的规范，否则就会乱套。再比如说人财物信息的传导，财务部门的资金审批，一定要遵循申请—审核—审批—支付的固定环节，才能确保资金安全；人力资源部门的招聘、培训、考核，也得有标准化的流程，才可能正真的保证人才的合理配置；信息传递更是如此，市场部门的客户的真实需求信息，必须准确、及时地传递给研发部门、生产部门，否则研发出来的产品就会脱离市场，产出的产品就会无人问津。

　　这些无机要素，是企业稳定运转的基础，就像汽车的底盘，没有底盘，再强大的发动机也没用。假如没有流程制度的约束，企业就会陷入人人各自为战的混乱状态，员工想怎么做就怎么做，效率低下不说，还有可能会出现漏洞；假如没有人财物信息的规范传导，企业的资源就无法有效配置，核心业务就无法正常推进，最后只能被市场淘汰。就像沃尔玛，之所以能成为全世界零售巨头，核心就是搭建了一套高效的供应链系统，把供应商、分销商、零售店、物流运输等环节紧密连接起来，通过标准化、模块化的流程，实现了人财物信息的高效传导，每年能节省上百亿的成本，这就是企业无机系统的威力所在。

　　但光有无机系统还不够，企业不是机器，不是由冰冷的零件组成的，而是由人组成的，这就是企业管理的有机系统特征，也是企业区别于其他系统的核心所在。人不是机械的生产工具，不是你下达指令，他就会机械执行的零件，而是有思想、有情感、有主观能动性、有价值追求的生命体。每个员工的认知水平、行为习惯、激励偏好都不一样，这些差异在组织内部形成了复杂的人际网络、心理契约和文化氛围，这就是有机系统的核心体现。

　　比如说同样一个战略目标，有的员工充满激情，愿意全力以赴，有的员工却消极抵触，敷衍了事。为什么，因每个人的需求不一样，有的人追求高薪，有的人追求成长，有的人追求认可，若企业只强调流程制度的刚性，忽视人的主观能动性，把人当成工具人，那么再完善的制度也会变成一纸空文。就像有些企业，考勤制度定得无比严苛，迟到一分钟扣五十块，看似规范，却忽视了员工的通勤实际，最后只会引发员工的抵触情绪，降低工作效率，反而适得其反。

　　反过来，有机系统的柔性和成长性，也是企业应对不确定性、实现创新的核心动力，有机系统最大的特点是自组织性，当市场环境发生明显的变化时，员工会自发调整行为适配变化，团队会自组织优化协作模式，组织会通过文化渗透形成共识。比如互联网公司的敏捷开发团队，没有严格的层级指令，而是通过需求导向的自组织协作，快速响应市场变化，这就是企业有机系统属性的典型体现。再比如华为，之所以能在全球市场站稳脚跟，不仅因为它有完善的流程制度（无机系统），更因为它有强大的企业文化，激发了员工的主观能动性和创造新兴事物的能力（有机系统），让每个员工都能主动为企业的战略目标奋斗，形成了上下同欲的合力。

　　这里我必须强调一点，企业管理的有机系统和无机系统，不是相互割裂、相互对立的，而是相互渗透、相互作用、相互成就的。流程制度（无机）需要适配人的行为习惯和心理需求（有机），否则就会僵化；人的行为（有机）需要在制度框架内展开（无机），否则就会混乱。就像一棵大树，根系、树干是刚性的（无机），支撑着整个树木的生长；枝叶是柔性的（有机），能随风摆动，吸收阳光雨露，两者结合，才能让大树茁壮成长。企业是相同，没有无机系统的刚性支撑，企业就会乱；没有有机系统的柔性适配，企业就会僵，只有两者结合，才能形成一个健康、稳定、有活力的复杂系统。

　　搞懂了企业管理是兼具有机、无机两大特征的复杂系统，我们再来看战略管理，战略管理作为企业管理的核心子系统，自然也就继承了这种复杂系统的属性，具有与生俱来的系统性。说白了，战略不是企业管理的附加品，而是企业管理系统的总纲领，是协调有机与无机要素、平衡内部与外部关系的核心，它的系统性，本质上就是企业管理复合系统属性在战略层面的集中体现。

　　很多老板之所以做不好战略，就是因为把战略当成了独立于企业管理之外的东西，以为定一个战略目标，喊一个口号，就能落地执行。殊不知，战略从来都不是孤立的，它的系统性无处不在，贯穿于战略管理的全流程，从战略管理制度设计、管理体系构建，到战略规划制定、战略目标分解，再到战略实施推进、战略考核评估、战略反思优化，每个环节都渗透着系统性的逻辑，每个环节都相互关联、相互影响，缺一不可。

　　我们先从战略管理制度设计说起，这是战略系统性的基础保障。很多企业的战略之所以落不了地，核心就是没有配套的制度支撑，战略和制度脱节，制度不仅不能助力战略落地，反而成为了战略落地的绊脚石。真正系统性的战略管理制度设计，不是简单的条款制定，而是要实现制度与战略同频共振，让所有制度都围绕战略目标展开，为战略落地服务。

　　比如说你的企业战略是聚焦核心业务，打造差异化竞争力，那么在人力资源管理制度上，就要嵌入战略导向的激励机制，对核心业务团队实施长期股权激励，让员工的利益和企业的战略目标绑定，鼓励员工深耕核心业务；在财务管理制度上，就要建立战略导向的资源配置机制，把研发投入、核心业务投入作为硬性考核指标，确保资金向核心战略倾斜，而不是盲目投入到非核心业务上；在研发管理制度上，就要构建战略导向的创新机制，设立战略创新专项基金，鼓励与核心战略相关的研发技术，避免研发方向跑偏。反之，如果你的制度和战略脱节，战略要聚焦核心业务，制度却鼓励员工多元化发展，那么战略就只能是纸上谈兵。

　　接下来是战略管理体系的构建，这是战略系统性的核心载体，一个系统性的战略管理体系，不是零散模块的堆砌，而是一个有机整体，涵盖了战略制定、实施、考核、反思的全流程，并且要适配企业的有机和无机系统特征。比如说在体系构建中，既要明确顶层设计的逻辑，确保战略方向的正确性；也要预留基层创新的空间，激发员工的主观能动性；既要建立刚性的考核机制，确保战略执行的力度；也要建立柔性的调整机制，应对市场的不确定性。

　　就像IBM在20世纪90年代的转型，当时IBM陷入了严重的困境，核心缘由是战略管理体系僵化，只强调无机系统的刚性，忽视了有机系统的柔性，无法应对市场变化。后来IBM引入系统论思维，对战略管理体系进行了全面重构，整合分散的业务部门，建立以客户为中心的业务群，既强化了流程制度的刚性，又激发了员工的创新活力，最终实现了逆袭。这就是系统性战略管理体系的威力，它能让企业在稳定中保持活力，在变化中保持方向。

　　再来看战略规划，这是战略系统性的起点。很多老板做战略规划，就是拍脑袋定目标，比如明年销售额翻一番三年成为行业第一，却没考虑企业的内部能力、外部市场环境，没考虑战略目标和流程制度、人力资源、财务资源的匹配度，这样的规划，本质上是空中楼阁，根本没办法落地。

　　真正系统性的战略规划，一定要遵循全局考量、内外匹配的逻辑，把企业当成一个复杂系统，全方面分析内部的优势、劣势，外部的机会、威胁，既要考虑无机系统的刚性约束（比如流程、资金、设备），也要考虑有机系统的柔性需求（比如员工能力、企业文化）。比如说你想做数字化转型的战略规划，不能只考虑购买数字化设备、引入数字化技术（无机系统），还应该要考虑员工的数字化能力培养、企业文化的数字化转型（有机系统），还应该要考虑市场环境、竞争对手的数字化布局（外部系统），只有把这一些因素都考虑进去，制定出的战略规划才具有可行性，才能真正落地。

　　战略规划之后，就是战略分解，这是战略系统性的关键环节，也是连接顶层设计和基层执行的桥梁。很多企业的战略之所以两层皮，主要是因为战略分解不到位，高层定的战略目标，基层看不懂、摸不着，不清楚自己该做什么、怎么做。系统性的战略分解，不是简单的目标拆分，而是要把整体战略目标，分解到每个部门、每个岗位、每个人，分解到每个季度、每个月度，并且要明确每个分解目标的责任主体、执行路径、资源保障、考核标准，确保人人有目标、事事有抓手、件件有落实。

　　比如说企业的整体战略目标是今年实现销售额1亿，那么就要分解到销售部门、市场部门、研发部门、生产部门，销售部门要完成多少销售额，每个销售岗位要完成多少业绩；市场部门要完成多少品牌曝光、多少客户引流；研发部门要推出多少新产品、优化多少老产品；生产部门要完成多少产量、保证多少质量。并且要明确每个部门、每个岗位的执行路径，比如销售部门要通过哪些渠道、哪些方式完成业绩，研发部门要在多长时间内完成产品研制，还要明确每个分解目标的资源保障，比如销售部门的营销费用、研发部门的研发投入，以及考核标准，比如完成目标有什么奖励，完不成有什么惩罚。只有这样，战略才能从顶层设计，真正传递到基层执行，避免两层皮的问题。

　　战略分解之后，就是战略实施，这是战略系统性的核心落地环节。很多企业的战略规划做得很好，分解也很到位，但就是落不了地，核心缘由是战略实施过程中，没做好系统协同，各个部门各自为战，相互推诿、相互内耗。系统性的战略实施，核心就是协同联动、动态调整，既要确保各个部门、各个岗位之间的协同配合，也要依据市场环境的变化，及时作出调整战略执行方案。

　　比如说，销售部门在执行销售目标时，需要市场部门提供品牌曝光和客户引流支持，需要生产部门提供充足的产品供应，需要研发部门及时解决产品的质量上的问题，需要财务部门提供营销费用支持，这就需要各个部门协同联动，形成合力。如果市场部门没做好客户引流，销售部门就没办法完成业绩；如果生产部门没做好产品供应，销售部门就算有客户，也无法交付；如果各个部门各自为战，相互推诿，战略实施就会陷入停滞。同时，市场环境是一直在变化的，比如竞争对象推出了新的产品，客户的真实需求发生了变化，政策出现了调整，这就需要企业及时作出调整战略实施方案，不能墨守成规，否则战略就会与市场脱节，最终没办法实现目标。

　　战略实施之后，就是战略考核，这是战略系统性的保障环节，也是推动战略落地的指挥棒。很多企业的战略考核，只看业绩指标，不看战略执行过程，只看短期结果，不看长期价值，这样的考核，不仅无法推动战略落地，反而会引导员工追求短期利益，忽视企业的长期发展。系统性的战略考核，一定要遵循全面、客观、联动的原则，既要考核业绩指标，也要考核战略执行过程；既要考核短期目标，也要考核长期价值；既要考核各个部门、各个岗位的个体表现，也要考核部门之间、岗位之间的协同效果。

　　比如说，考核销售部门，不能只看销售额，还要看客户满意程度、客户留存率，看销售部门与市场部门、生产部门的协同配合情况；考核研发部门，不能只看新产品推出数量，还要看新产品的市场认可度、技术先进性，看研发投入的回报率；考核员工，不能只看个人业绩，还要看员工对企业战略的认同度、参与度，看员工的创新贡献。同时，考核结果还要与激励机制挂钩，对于完成战略目标、推动战略落地的部门和个人，给予丰厚的奖励；对于未完成战略目标、影响战略落地的部门和个人，给予相应的惩罚，只有这样，才能激发员工的积极性和主动性，推动战略真正落地。

　　最后是战略反思，这是战略系统性的闭环环节，也是战略持续优化的核心。很多企业的战略，一旦制定，就一成不变，就算市场环境发生了变化，就算战略执行出现了问题，也不进行反思和调整，最后导致战略失效。系统性的战略管理，必然是一个规划—实施—考核—反思—优化的闭环，战略反思不是简单的总结经验，而是要全面复盘战略管理的全流程，分析战略规划是不是合理、战略分解是不是到位、战略实施是否有效、战略考核是否科学，找出存在的问题和不足，然后针对性地优化战略规划和执行方案，让战略始终适配企业的内部能力和外部环境。

　　比如说，企业在战略实施过程中，发现销售额未达到预期，这时候就有必要进行反思：是战略规划不合理，目标定得太高？还是战略分解不到位，基层执行没有抓手？还是战略实施过程中，各个部门协同不够？还是市场环境发生了变化，竞争对手的策略调整了？找到问题的根源之后，就要针对性地优化：如果是目标定得太高，就调整战略目标；如果是分解不到位，就重新分解目标；如果是协同不够，就完善协同机制；如果是市场环境变化，就调整战略执行方案。只有这样，战略才能一直在优化，才能从始至终保持活力，才能真正发挥长期威力。

　　讲到这里，很多人可能会问，战略的系统性，仅仅是这些流程和环节的协同吗？当然并非是。战略的系统性，还有一个核心特征，它是复杂的、多向的、开放的、既有秩序又有混沌，既有渐进的优化，也有突发的创新和突变。

　　说它复杂，是因为战略涉及到企业的方方面面，涉及到有机系统和无机系统的方方面面，涉及到内部和外部的各种各样的因素，这一些因素相互关联、相互影响，形成了一个复杂的网络，不是单一因素就能决定战略的成败。说它多向，是因为战略不是单向的顶层设计→基层执行，而是双向的、多向的，既有从上到下的顶层设计，明确战略方向和目标；也有从下到上的基层创新，员工在执行过程中，会根据真实的情况，提出新的想法、新的举措，这些基层创新，往往能为战略优化提供重要的支撑，甚至能推动战略的突变。

　　说它开放，是因为企业不是封闭的系统，战略也不是封闭的，它要一直与外部环境进行资源和信息的交换，应该要依据市场变化、竞争对手变化、政策变化，及时作出调整和优化，不能闭门造车。说它既有秩序又有混沌，是因为战略有明确的目标和流程（秩序），但在执行过程中，会遇到各种不确定性，会出现各种突发情况（混沌），需要企业在秩序中保持灵活，在混沌中找到方向。说它既有渐进优化，也有创新突变，是因为战略的落地，大多是渐进式的优化，一步一步推进，逐渐完备；但在某些关键节点，比如技术突破、市场变革，战略也有必要进行突变，及时作出调整发展趋势，才能抓住机遇，实现跨越式发展。

　　在这里，我给大家举一个实战案例，大家就能更直观地理解战略的系统性。华为的全球化战略，就是一个典型的系统性战略。华为的全球化战略，不是简单的把产品卖到国外，而是一个涵盖了战略规划、制度设计、体系构建、实施落地、考核反思的完整系统。

　　在战略规划层面，华为充分分析了全球市场的环境，识别了不同国家和地区的机会和威胁，结合自己的技术优势，制定了聚焦通信设施，逐步拓展终端业务的全球化战略规划，既考虑了自身的内部能力（技术、人才、资金），也考虑了外部的市场环境（政策、竞争对手、客户的真实需求）。在制度设计层面，华为制定了适配全球化战略的管理制度，包括人力资源管理制度（全球人才招聘、培养、激励）、财务管理制度（全球资金配置、风险管控）、研发管理制度（全球研发协同、技术创新），确保制度与战略同频共振。

　　在战略分解层面，华为把全球化战略目标，分解到各个区域、各个部门、各个岗位，比如欧洲区域、亚洲区域、非洲区域，每个区域都有明确的销售目标、市场拓展目标；研发部门要针对不一样区域的需求，研发适配的产品；销售部门要针对不一样的区域的市场特点，制定差异化的销售策略。在战略实施层面，华为注重各个部门、各个区域的协同联动，全球研发协同创新，全球供应链协同配送，全球销售协同推进，同时根据不一样的区域的市场变化，及时作出调整实施方案，比如在欧洲市场，注重品牌建设和技术创新；在非洲市场，注重性价比和本地化服务。

　　在战略考核层面，华为建立了全球化的考核体系，既考核各个区域、各个部门的业绩指标，也考核战略执行过程、协同效果、长期价值，比如考核区域市场的渗透率、客户满意程度、技术创新贡献，考核部门之间的协同效率。在战略反思层面，华为定期复盘全球化战略的执行情况，分析存在的问题和不足，比如某个区域市场拓展没有到达预期，某个产品在当地不适应，然后针对性地优化战略规划和执行方案，逐渐完备全球化战略体系。

　　正是因为华为的全球化战略是一个完整的系统，涵盖了全流程、多维度，兼具有机和无机系统的特征，既有顶层设计，又有基层创新，既有秩序，又有混沌，既有渐进优化，又有创新突变，所以华为才能在全球市场站稳脚跟，实现长期发展，成为全世界通信行业的领导者。

　　回到我们今天的核心话题：企业战略为什么具有系统性？总结下来，其实就三句话：第一，系统论具有通用性和穿透性，企业管理本身就是兼具有机、无机两大特征的复杂系统，战略作为企业管理的子系统，必然具有系统性；第二，战略的系统性无处不在，贯穿于战略管理的全流程，从制度设计、体系构建，到规划、分解、实施、考核、反思，每个环节都相互关联、相互影响，缺一不可；第三，战略只有通过系统性设计，才能协调好有机与无机、内部与外部、顶层与基层的关系，才能真正贯彻贯穿到企业的执行过程中，才能应对市场的不确定性，才能真正发挥长期威力。

　　最后我想给各位老板提一个忠告，做企业，不要把战略当成拍脑袋的口号，不要追求单一的战略亮点，而要建立系统性的战略思维，搭建系统性的战略体系，企业的竞争从来都不是单一战略的竞争，而是战略体系的竞争，能让企业穿越周期、长期盈利的，从来都不是一时的运气，而是系统性的战略布局，只有读懂战略的系统性，做好战略的系统性设计和落地，你的企业才能走得更稳更远。

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